Centro de gravedad
El lunes pasado tuve el honor de intervenir en el XXIX Congreso Nacional de la Empresa Familiar. El presidente del gobierno debía haber inaugurado, pero no asistió; sí participó Alberto Núñez Feijóo, que llegó puntual e hizo gala de la templanza que le caracteriza. En el ambiente flotaba la convocatoria de elecciones unas horas antes. En este contexto, el lema elegido este año -"Centro de Gravedad"- merece particular atención. Porque en este mundo dislocado el empresario ha dejado de ser espectador de la geopolítica. Los acuerdos que se adoptan en Washington, Pekín, Bruselas o Moscú aterrizan casi en directo en la fábrica, la cuenta de resultados y la estrategia de la compañía. Aranceles, guerras, sanciones, controles tecnológicos, energía, minerales críticos o interrupciones de las rutas marítimas se traducen, así, en preguntas concretas: ¿dónde producir?, ¿a quién comprar?, ¿dónde invertir?, ¿qué riesgos asumir? Y, por encima de todas ellas, ¿cómo seguir creando prosperidad? La empresa familiar vertebra la economía europea y española (92,4% de nuestra masa empresarial, 70% del empleo privado y cerca del 60% del valor añadido bruto privado de nuestro país); en el auditorio abarrotado, más de 700 miembros de la asociación encarnaban este reto.
Cumple no perder de vista los ejes del desafío. Sobresale el riesgo propio. Quien dirige una empresa familiar no administra únicamente capital ajeno ni responde sólo ante mercados impersonales. Arriesga patrimonio levantado con el empeño de una vida y, a menudo, con el esfuerzo sumado de varias generaciones. Una mala decisión no se ciñe al deterioro de un balance, compromete un proyecto construido para perdurar. El segundo vector es la inserción social. Ese patrimonio se muda en inversión, salarios, impuestos, formación y empleo "con cara y ojos". Una empresa arraigada en un territorio integra su tejido económico, igualmente su estabilidad social. Cuando crece, arrastra actividad a su alrededor; cuando desaparece, el quebranto rara vez se limita a sus propietarios. Y el tercero es el tiempo. Quizá el rasgo singular de la empresa familiar sea precisamente ése: obliga a mirar más allá del corto plazo. Existe una voluntad de transmitir no sólo activos, sino cultura gestora, reputación, relación con trabajadores y proveedores, una manera de entender el riesgo y la responsabilidad. El futuro asoma en el balance. Ese horizonte importa especialmente ahora.
Durante décadas nos acostumbramos a un mundo en que la empresa podía considerar la geopolítica mero decorado. La apertura progresiva de mercados, la expansión de las cadenas globales de valor y la confianza en unas reglas sustancialmente compartidas permitieron organizar la fabricación siguiendo criterios de eficiencia. Se producía allí donde salía más barato; se compraba allí donde el proveedor era más competitivo; el capital acudía allí donde encontrara mejores oportunidades. Aquella etapa ha terminado. La crisis financiera de 2008 comenzó a agrietar la confianza. La pandemia hizo aflorar brutalmente nuestra dependencia de redes de suministro complejas. La invasión rusa de Ucrania devolvió la seguridad energética al centro de los rompecabezas europeos. Y la rivalidad entre Estados Unidos y China ha convertido tecnología, comercio, inversiones y materias primas en instrumentos de poder.
La geografía ha regresado a la cuenta de resultados.
Por eso hoy la empresa familiar tiene que formularse preguntas que hace sólo unos años podían antojarse ajenas al negocio. ¿Dónde está realmente expuesta?, ¿de quién depende?, ¿qué precio está dispuesta a pagar por minorar la vulnerabilidad? Y, sobre todo, ¿dónde quiere anclar la prosperidad que generará en una o dos décadas?
Parece elemental, pero ya no basta con atajar la primera interrogación enumerando mercados. Hay que saber dónde están los proveedores, los datos, las fuentes de energía, los componentes esenciales, la financiación y la tecnología. Una empresa puede tener su sede en España y descubrir que parte de su fragilidad se halla a miles de kilómetros. Un estrecho que se cierra o una potencia que prohíbe una exportación y la distancia pasa a medirse en riesgo.
En cuanto al segundo punto, la globalización no ha cesado. La interdependencia se ha politizado. Estados Unidos y China compiten no sólo por mercados, sino por semiconductores, inteligencia artificial, minerales críticos, capacidad industrial y estándares tecnológicos. La transición energética tampoco elimina dependencias, las modifica. Reducir la subordinación a los hidrocarburos puede aumentar otras -en baterías, equipos o procesos industriales-. La contestación no puede ser la autarquía. Sería impracticable y, además, empobrecedora. Se trata de distinguir entre una dependencia que trae consigo eficiencia y la que, en ciertas circunstancias, puede tornarse vulnerabilidad. No toda interdependencia es nociva, pero ninguna dependencia estratégica debería ser inconsciente.
La tercera cuestión es especialmente espinosa. Las cadenas de suministro venían buscando la máxima eficiencia. Hoy es imperativo razonar en términos de redundancia, proveedores alternativos, inventarios, almacenamiento, cercanía y mayor seguridad energética. Todo ello cuesta dinero. La resiliencia tiene un precio. Conviene decirlo porque comprobamos la tentación política de erigir seguridad, autonomía y transición en metas que es posible alcanzar simultáneamente sin costes. No es verdad. Una fábrica duplicada o una reserva estratégica son, por definición, menos eficientes mientras no se produzca la crisis para la que fueron concebidos. El desafío no consiste en elegir entre eficiencia y seguridad, sino en concluir qué dosis de eficiencia estamos abiertos a sacrificar para comprar resiliencia.
Y queda la cuarta interpelación, a mi juicio crucial: dónde queremos crear prosperidad en diez o veinte años. Aquí la empresa familiar ofrece una perspectiva valiosa. Quien piensa en la siguiente generación no puede limitarse a guardar lo que existe. Tiene que preguntarse qué habrá que alterar para que siga existiendo. Esto es, qué inversiones hacer hoy, qué tecnologías habrá que dominar, qué mercados toca mantener, qué riesgos aceptar, qué parte de la rentabilidad presente ceder para garantizar la continuidad futura.
El riesgo de la nueva geopolítica radica en que la legítima preocupación por la seguridad económica termine convirtiéndose en administración de la escasez. Una sociedad no se hace más fuerte protegiendo una prosperidad menguante. Se pueden levantar barreras, subvencionar industrias, controlar financiación y restringir exportaciones. Pero si al tiempo se destruyen los incentivos para invertir, innovar y competir, se habrá confundido seguridad con repliegue. Europa ha de prestar atención. Hemos desarrollado una extraordinaria capacidad regulatoria, pero falta una capacidad equivalente para transformar investigación en empresa, ahorro en inversión o innovación en escala. Podemos aspirar a una mayor autonomía tecnológica, energética e industrial. Pero ninguna autonomía se decreta; exige capital, energía competitiva, innovación y compañías con vocación de envergadura.
Por eso la palabra que debería acompañar sistemáticamente a "seguridad" es "prosperidad".
La prosperidad no constituye el capítulo amable que se añade al final de un planteamiento geopolítico. Es una de las bases del poder. Sin crecimiento sostenido no hay recursos para financiar defensa, transición energética, infraestructuras, educación o cohesión social. Y sin empresas competitivas no cabe crecimiento sostenido. Concurre además un elemento menos aparente pero decisivo: la confianza. Las empresas pueden afrontar costes, pugnas o regulaciones estrictas. Lo que soportan peor es la imprevisibilidad. Una inversión de largo plazo necesita reposar en alguna hipótesis sensata sobre las reglas que estarán vigentes, el acceso a la energía, los mercados disponibles o la tecnología que podrá utilizarse. Cuando todo eso se vuelve incierto, el capital espera, huye o sencillamente no llega. Tradicionalmente hemos pedido a la empresa que comprendiera la política. Hoy debemos pedir al político que se meta en la piel del empresario. Los Estados han redescubierto la seguridad económica, la autonomía estratégica y la soberanía tecnológica. Pero esos objetivos sólo son alcanzables si descansan en una comunidad capaz de producir, innovar, exportar e invertir.
La empresa no sustituye al Estado como actor geopolítico. Pero el Estado tampoco puede construir poder duradero de espaldas a sus empresas. La empresa familiar sabe -quizá mejor que nadie- que sobrevivir no consiste en custodiar lo recibido, sino en transformarlo sin perder aquello que le da continuidad. Esa lógica sirve para Europa. Seguridad, autonomía y resiliencia sólo tendrán sentido si preservan nuestra capacidad de invertir, innovar, competir y transmitir prosperidad a quienes vienen detrás. Por eso "Centro de Gravedad" resulta un lema especialmente apropiado para este momento.
En un mundo de rivalidades, fragmentación y desconfianza, el verdadero centro de gravedad de una sociedad está allí donde conserva la capacidad de transformar seguridad en confianza, confianza en inversión e inversión en prosperidad.
